社長メッセージ｜統合報告書2026

私は2019年の社長就任以来、「利益を創出できる組織づくり」を進めてきました。企業は価値を生み出し、その対価として利益を得る存在です。どんな強みを持ち、どこに投資をし、どのように稼ぐのか。その一つひとつを突き詰め、数字で語れる事業にしていく。その積み重ねが、企業価値の向上につながると考えています。

社長に就任した当時、私がまず社内外に伝えたかったのは、スカパーＪＳＡＴは単なる通信の会社でも放送の会社でもなく、「社会に不可欠な衛星というインフラを提供する企業である」ということでした。当社は長年にわたり、自社で衛星を保有・運用し、それを活用したサービスを提供してきました。この「インフラを自ら持ち、運用し、そこから価値を生み出す力」こそが、当社グループの根幹であり、競争力の源泉です。

一方で、私たちを取り巻く環境は急速に様変わりしています。宇宙空間の活用や、安全保障需要の高まり、そしてAIをはじめとするデジタル技術の進歩です。私は、これらの変化は単なる市場機会の拡大ではなく、当社の存在意義そのものを変える可能性を持っていると考えています。かつて宇宙は、国家や一部の研究機関を中心に活用される特別な領域でした。しかし現在は、安全保障、通信、地球観測、災害対応、物流、エネルギー、金融など、社会と経済活動を支える現実のインフラとなりつつあります。月や火星への進出、宇宙空間でのデータ処理やエネルギー創出も、もはやSFの世界の話ではありません。ビジネスの現場では、すでにリアリティを持って議論されています。

今は、宇宙産業が研究や開発にとどまらず、宇宙を活用していかに社会課題を解決するかを問われる時代だと考えています。重要なのは、宇宙へ行くことそのものではありません。社会やお客さまが抱える課題に対して、どのように役立てることができるのか。その問いに答えられる企業こそが、これからの宇宙産業において価値を生み出せる存在になると信じています。

また、AIの進化により、人や企業、政府が扱う情報量は飛躍的に増加しています。しかしAIだけでは価値は生まれません。どれだけ高度なAIであっても、必要な情報がタイムリーに届かなければ、意思決定には使えません。AIが真に力を発揮するためには、信頼できるデータと、それを瞬時に届けるインフラが重要なのです。

当社が新たに取り組む地球観測衛星は地球上のあらゆる場所を観測し、地上からは見えにくい変化も広域かつ継続的に把握することができます。そして、通信衛星は国境や地理的な制約を超えて情報を届けることが使命ですが、災害で地上の通信網が途絶えたとしても影響は受けません。この組み合わせによって、当社の存在価値が再定義されると考えています。

AI時代の意思決定の高度化に向けて、宇宙インフラは、その判断根拠となる「現実世界のリアルタイムデータ」の提供を担います。「何が起きたか」を把握し、究明していた時代から、「何が起きるか」を予測し、先回りした対応を行う社会への鍵となるのです。インターネットが情報流通を変えたように、宇宙インフラが社会の意思決定そのものを変えていく時代において、その重要な役割を担うことで会社成長の原動力につなげたいと考えています。

中期的なターゲットとして利益などのKPIを掲げた2030年度は、こうした時代に向けた重要な通過点です。しかしながら、私は2030年度をゴールとは考えていません。その先にある、宇宙が社会や経済活動に不可欠な基盤となる時代に向けて、スカパーＪＳＡＴの新たな価値を創り上げていきます。

宇宙はもはや夢を語る場所ではありません。宇宙は実践の場です。社会課題の解決や、新しい価値創造に挑む現場なのです。

具体的に、どのような価値を提供していくのか。当社は40年以上にわたり、GEO（静止軌道）衛星を活用し、通信や放送サービスを提供する宇宙インフラ企業として成長してきました。衛星を保有し、運用し、そこからサービスを提供する。この一連の事業を長年にわたって継続してきたことは、当社にとって大きな財産です。現在は「Multi-Orbit」戦略のもと、GEO、LEO（低軌道）をはじめとする多様な宇宙空間を活用しながら通信・放送から地球観測へと事業領域の拡大を進めています。しかし、当社が目指しているのは利用する衛星の機数や種類を増やすことでも、商材を増やすことだけでもありません。

宇宙事業が成長の原動力である一方で、メディア事業も当社グループの重要な事業基盤です。メディア業界を取り巻く環境は大きく変化しており、動画配信サービスの普及・拡大にともなうコンテンツ調達コストの高騰やお客さまの視聴スタイルの多様化もあり、従来型の有料放送ビジネスは厳しい局面にあります。

しかし私は、単純に成長市場か成熟市場かという見方だけで、事業の価値を判断すべきではないと考えています。経営者に求められるのは、時流を追うことだけではなく、企業価値を最大化することです。そのためには感覚ではなく数字で判断しなければなりません。

メディア事業では、「スカパー!」加入件数の減少という環境変化に対応しながら、そのサービスレベルやサイズに応じたコスト構造とする改革を進めてきました。単に売上規模を追うのではなく、一定の利益を確保できる体質へ転換することを重視してきました。また、スカパー東京メディアセンターに蓄積された設備や技術、ノウハウを活用したメディアソリューション事業にも注力しています。これまでは主に自社サービスを支えるために活用してきたアセットを、外部のお客さまにも提供することで、新たな収益機会を創出しています。

そして、メディア事業における成長のエンジンは光アライアンス事業です。特に光回線を経由してBS・CS・地上波の放送を届ける光再送信サービスが、接続世帯数を着実に伸ばしており、有料放送の収益の漸減をカバーしていきます。こうした取り組みにより、メディア事業全体においては新たな価値創出にも挑戦することで、安定的な利益とキャッシュを創出しています。私が目指しているのは、長年培ってきた設備や技術、人財、顧客との接点といったアセットを活用し、新たな価値を生み出し続ける事業へ進化させることです。放送という枠を超え、お客さまやパートナー企業の課題解決に貢献できる領域を広げていきたいと考えています。

既存のアセットを見直し、その価値を再定義する。スカパー東京メディアセンターをコストセンターからプロフィットセンターへと転換する。これはまさに、私がこれまで大切にしてきた「どう稼ぐか」を考える経営そのものです。

当社の宇宙事業とメディア事業それぞれの役割は異なります。しかし両事業に共通するのは、保有するアセットの価値を定期的に見直し、新たな価値へと転換させ、利益を創出していくことです。私は、その積み重ねが当社グループ全体の持続的な成長につながると考えています。

ここまで成長戦略の話を中心にしてきましたが、私は経営者として常に現実も見ています。ビジネスにマジックはありません。私が大切にしているのは「算盤勘定」と「時間軸」です。

宇宙事業は将来性の大きな市場ですが、同時に長期の投資を必要とする事業でもあります。どれだけ魅力的な事業であっても、収益化への道筋やリスクを見極めることなく進むことはできません。一方で、新しい事業は成果が出るまで時間を要します。短期的な結果だけで判断せず、将来性を見極めながら必要な投資を続ける覚悟も必要です。

私は経営において重要なのは、どの業界で何年経験を積んだかだけではなく、失敗から何を学んできたかだと思っています。成功は時に環境に左右されます。しかし失敗には必ず理由があります。なぜうまくいかなかったのか。どこで判断を誤ったのか。何を見落としていたのか。そこから学び、次の判断に生かすことが、経営には不可欠です。将来の可能性を信じることと、数字を冷静に見ること。この二つを両立することが経営者には求められます。

私は諸先輩方から「我慢、ロマン、算盤」と教わりました。ロマンを語るだけでは経営は成り立ちません。算盤だけを見ていても未来は創れません。そして、その両方を支えるのが我慢です。将来性があると信じる事業であれば、すぐに利益が出なくても投資を続ける覚悟が必要です。一方で、期待だけで事業を続けることはできません。時間軸を定め、リスクを見極め、必要なタイミングで判断することが重要です。

必要な投資はする。しかし、やめるべきものはやめる。流すべきところには水を流し、締めるべき蛇口は締める。その判断をあいまいにしないことが経営だと考えています。宇宙という言葉には夢があります。しかし、夢があるからこそ、数字で語り、現実を見なければなりません。私はこれからも、ロマンだけでなく、算盤勘定と時間軸も持って未来に投資する経営者でありたいと考えています。

当社にとってサステナビリティは、単なる環境対応ではありません。社会インフラ企業として社会課題の解決に貢献するとともに、多様な人財が活躍できる組織づくりや、健全で揺るぎない経営基盤の強化を通じて、持続的な価値創造を実現することだと考えています。

衛星は、地上の通信網が届きにくい地域や、災害時に地上回線などのインフラが損傷した場合にも、情報を届けることができます。離島や山間部、海上など、地理的な制約を超えて通信を提供できることは、社会インフラ企業としての当社の重要な役割です。また、地球観測データの活用は、災害状況の把握、インフラ監視、地理的環境変化の可視化など、さまざまな社会課題の解決に貢献できる可能性を持っています。宇宙事業の成長は、当社の収益拡大につながるだけでなく、社会全体のレジリエンス向上にもつながるものだと考えています。

そのうえで、当社自身も環境負荷の低減に取り組む必要があります。これまでグループ全体で使用電力の実質再生可能エネルギーへの切り替えを進めてきました。2025年度には削減が困難な残余排出量をクレジットなどにより相殺した結果、Scope1、2の排出量実質ゼロを達成し、カーボンニュートラルを実現しました。これは一つの到達点であると同時に、持続可能な社会の実現に向けた通過点でもあります。今後も環境への配慮と社会課題解決の両立を図りながら、社会インフラ企業としての責任を果たしていきます。サステナビリティを事業の外側にあるものとしてではなく、価値創造そのものとして捉え、当社らしい貢献を追求していきます。

長期的な成長を実現するためには、挑戦を支えるガバナンスが不可欠です。宇宙事業は投資回収まで長い時間を要します。新しい技術や市場には不確実性もあります。だからこそ短期と長期の視点をバランスよく持ちながら、本質的な議論を行う取締役会であり続けなければならないと考えています。

私が重要だと考えているのは、正しい情報に基づき、適切な人財が率直に議論することです。形式的に議題を処理するのではなく、当社にとって何が本当に重要なのか、どのリスクを取るべきで、どのリスクを避けるべきなのかを議論することが必要です。変化の激しい時代には、過去の成功体験だけでは判断できません。宇宙事業もメディア事業も、技術や市場環境は大きく変化しています。その中で最適な判断を行うためには、多様な知見や経験を持つ取締役が、それぞれの視点から率直に意見を出し合うことが重要です。

無謀な挑戦と、必要な挑戦は違うと考えています。未来に向けてリスクを取らなければ成長はありません。しかし、そのリスクは事業性や財務規律、社会的責任を踏まえたものでなければなりません。勢いだけで投資を決定することはしません。一方で、必要な挑戦まで避けていては、会社は成長できません。多様な知見や経験を持つ取締役が、それぞれの視点から率直に議論し、最適な意思決定を迅速に行う。その積み重ねが、持続的な企業価値向上につながります。

2030年以降、当社事業を取り巻く環境はさらに大きく変化していくでしょう。軌道間連携、光データリレーをはじめとする宇宙空間での技術革新やAI活用の高度化、コンテンツIP市場の拡大などが進むと考えられます。

私は、その変化をただ待つのではなく、自ら創り出す側でありたいと考えています。その挑戦は決して容易ではありません。しかし、当社にはそれを実現するだけの技術、人財、財務基盤、そしてこれまで培ってきた信頼があると信じています。

2030年度はゴールではありません。その先に広がる新たな宇宙経済の入り口に過ぎません。これまで築いてきたインフラ運営力と、「我慢、ロマン、算盤」の精神、そして未来を切り拓く人財を力に、私たちは新たな価値創造に挑み続けます。未知を価値に変え続けることで、社会に新たな可能性をもたらしていきます。

皆さまには引き続きご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。